Eelkirjeldatud meetoditega kogutud kogu põhiteabe lõpliku kogumise ja lõpliku analüüsi lähtepunktiks on SWOT-analüüs (lühend koosneb ingliskeelsete sõnade esimestest tähtedest: tugevus- jõudu, nõrkus - nõrkus, võimalus- võimalus ja ähvardus- oht) on turunduse ja turundusuuringute üks levinumaid ja tõhusamaid analüüsiliike, eriti kui meetodit rakendatakse selle täisversioonis.

SWOT-analüüs võimaldab tuvastada ja struktureerida ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi ning potentsiaalseid võimalusi ja ohte turule. Kõigi esialgsete analüüsimeetodite rakendamise tulemusena peaksid teadlased võrdlema oma ettevõtte sisemisi tugevusi ja nõrkusi turu võimaluste ja ohtudega. Nõuetele vastavuse kvaliteedi põhjal tehakse järeldus, millises suunas peaks organisatsioon oma äri arendama ja lõppkokkuvõttes ressursside jaotamise segmentidele.

SWOT-analüüsi metoodika hõlmab esmalt tugevate ja nõrkade külgede, samuti ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste ahelate loomist, mida saab hiljem kasutada organisatsiooni strateegiate sõnastamiseks.

Tugevused ja nõrkused on sisekeskkonna elemendid, millesse saab põimida organisatsiooni tegevuse väga erinevaid aspekte.

Tugevus on see, millega ettevõte silma paistab, või funktsioon, mis võib pakkuda talle täiendavaid ärivõimalusi.

Nõrkus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine, miski, mis ebaõnnestub (võrreldes teistega) või miski, mis seab selle ebasoodsatesse tingimustesse.

Iga element, sõltuvalt ostjate arusaamast, võib osutuda nii tugevuseks kui ka nõrkuseks.

Võimalused ja ohud on väliskeskkonna elemendid. Võimalused ja ohud on väljaspool organisatsiooni kontrolli. Neid võib pidada turukeskkonna elementidega seotud välisteks teguriteks.

Võimalus on defineeritud kui midagi, mis annab ettevõttele võimaluse teha midagi uut: käivitada uus toode, võita uusi kliente, tutvustada uut tehnoloogiat jne.

Oht on miski, mis võib ettevõttele kahju tekitada, olulistest eelistest ilma jätta.

Keskkonnaanalüüs, mis peaks olema juba valmis swot-analüüsi ajaks, kasutades PEST-analüüsi ja Porteri viiefaktorilist mudelit (kirjeldatud ülalpool), võib olla suurepärane lähtepunkt swot-analüüsi selle osa jaoks.

peal esimene aste meetodi rakendamist, teevad teadlased, võttes arvesse ettevõtte konkreetset olukorda, välis- ja siseekspertiisi eeluuringu tulemustele, teisese teabe allikate lauauuringu tulemustele, erinevatele uuringutele koondandmete saamiseks, loetelu kõigist selle nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtude ja võimaluste loetelu turul ning esitada see maatriks kujul.

Selle maatriksi koostamist nimetatakse ka kvalitatiivne swot-analüüs, millest algab meetodi täieliku rakendamise etapp.

Tabelis. 7.2 on toodud kõige sagedamini meetodites sisalduvad analüüsijuhised, mis tuleks uuritava turu kohta avalikustada.

Iga konkreetse ettevõtte SWOT-analüüs on ainulaadne ja võib hõlmata ühte või mitut positsiooni esitatud loendist või isegi kõiki korraga. Iga kvalitatiivses swot-analüüsis esitatud element peaks olema konkreetse valdkonna ja otseselt uuritava ettevõtte jaoks võimalikult üksikasjalik.

Pärast seda, kui on koostatud konkreetne, kõige täielikum nimekiri nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest, teine ​​etapp iga parameetrit tuleks hinnata valdkonnaekspertide ja uuringut läbiviiva ettevõtte kvalifitseeritud töötajate abiga vastavalt selle tähtsuse astmele ettevõtte jaoks (skaalal: 0 - nõrk mõju, 1 - keskmine mõju, 2 - tugev mõju). Väliskeskkonna komponentide puhul tuleks sarnasel skaalal hinnata esitatud võimaluste ja ohtude tõenäosust, lisades maatriksisse täiendava veeru.

Tabel 7.2.

Selle tulemusena tuleks kõik hinnatud elemendid igas neljas rühmas järjestada organisatsiooni jaoks tähtsuse järjekorras ja asetada tähtsuse kahanevasse järjekorda. Seda meetodi rakendamise etappi nimetatakse kvantitatiivne swot-analüüs. Selle tulemuste põhjal kantakse igast rühmast reeglina 5-6 kõige olulisemat elementi järgmisse etappi, nii et neid saab kvantitatiivsel maatriksil kohe värviliselt esile tõsta.

peal kolmas etapp nende nelja rühma vahel luuakse seosed. Nendel eesmärkidel a vastandlik swot-maatriks , skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 7.1.

Organisatsiooni jaoks kõige olulisemate, ekspertide hinnangul nõrkade külgede ja ohtude elementide (maatriksi IV tsoon) ristumiskohad paljastavad organisatsiooni keskse probleemi nende elementide ühendamise tulemusena, et kõrvaldada nõrkused ja valmistuda võimalike ohtude tõrjumiseks. . Tugevuste ja võimete olulisemate elementide ristumiskohad (maatriksi I tsoon) moodustavad strateegilised prioriteedid, s.o. kuidas ettevõte kavatseb oma tugevaid külgi ära kasutada

Riis. 7.1. Vastasseisu maatriksi kuju SWOT - analüüs

olla 100% rahul väliskeskkonna pakutavate soodsate võimalustega ja kõrvaldada keskne probleem.

Olemasolevad vastasseisu võimalused võivad olla järgmised:

• tugevus/võimalus - turuliider/turu kasv;
• tugevus/oht – turuliider või tugev innovatsioon/tõusev konkurents või tarbijate mõju suurenemine;
• nõrkus/võimalus – madal brutomarginaal või turuosa kaotus/turu kasv või suur turu suurus;
• Nõrkus/oht Madal brutomarginaal või turuosa kaotus/konkurentsi suurenemine või tarbijate võimsuse suurenemine.

Tabelis on näide veebisaidi tootja vastasseisu maatriksi moodustamisest. 7.3.

Antud näite puhul saab keskse probleemi sõnastada järgmiselt: ettevõtte passiivne reklaamitegevus suure konkurentsi taustal moodustab keskse probleemina uute klientide ligimeelitamise madala taseme. Sõltuvus on siin järgmine: kui ettevõte ei reklaami korralikult, siis ei pruugi potentsiaalsed kliendid sellest ettevõttest midagi teada ja kui turul on suur konkurents, siis suureneb tõenäosus, et uued tarbijad teevad lõpuks koostööd mõne konkureerivaga. ettevõtted, mille kohta saab infot erinevates reklaamikanalites.

SWOT-analüüs aitab teadlastel vastata järgmistele küsimustele.

• 1. Kas uuritav ettevõte kasutab oma strateegias sisemisi tugevusi või eristavaid eeliseid? Kui ettevõttel ei ole eristavaid tugevaid külgi, siis millised võiksid need olla?
• 2. Kas ettevõtte nõrkused on tema konkurentsi haavatavused ja/või takistavad teatud soodsate asjaolude ärakasutamist? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?
• 3. Millised soodsad asjaolud annavad ettevõttele reaalse eduvõimaluse oma oskuste ja ressursside kasutamisel? Siin on oluline mõista, et soodsad võimalused ilma nende rakendamise viisideta on illusioon. Ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed võimaldavad paremini või halvemini kohaneda soodsate võimaluste kasutamisega võrreldes teiste ettevõtetega.

Tabel 7.3.

4. Milliste ohtude pärast peaks uuritav ettevõte kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi samme peaks ta enda heaks kaitsmiseks ette võtma?

Et vältida vigu turu-uuringuid tehes ja SWOT-analüüsist maksimumi võtma, tuleb austada järgnev määrused.

1. reegel Oluline on hoolikalt esile tuua teostatava SWOT-analüüsi ulatus. Uuringute läbiviimisel tehakse sageli üldine pealiskaudne analüüs, mis hõlmab kogu ettevõtte äritegevust. Selle tulemusena muutub see liiga üldiseks ja kasutuks tippjuhtide jaoks, kes on huvitatud sügavatest detailidest, eelkõige võimalustest konkreetsetel turgudel või segmentides. SWOT-analüüsi keskendumine konkreetsele segmendile tagab selle jaoks kõige olulisemate tugevuste, nõrkuste, võimaluste ja ohtude tuvastamise.

reegel 2. On vaja selgelt mõista erinevusi SWOT-elementide vahel: tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud. Tugevused ja nõrkused on ettevõtte tegevuse sisemised elemendid, mida juhtkond kontrollib. Võimalused ja ohud (nendes elementides tehakse meetodi rakendamisel kõige rohkem vigu) on seotud turukeskkonna omadustega ega allu organisatsiooni mõjule. Teisisõnu, need ei tohiks olla ettevõtte enda võimalused ja ohud, vaid ainult turg või väliskeskkond. Ettevõte saab ainult järeldustes määrata, kuidas esiletõstetud võimalusi kasutada ja kuidas vältida turuohtude negatiivseid tagajärgi.

3. reegel . Tugevaid ja nõrku külgi saab sellistena käsitleda vaid siis, kui neid tajuvad kliendid, mitte aga uuritava ettevõtte teadlased või töötajad. Lisaks tuleks need sõnastada olemasolevate konkurentide ettepanekute taustal. Näiteks tugev pool on tugev ainult siis, kui turg seda sellisena näeb. Samal ajal tuleks analüüsi kaasata kõige olulisemad eelised ja nõrkused.

4. reegel Meetodi rakendamisel peavad teadlased olema objektiivsed ja kasutama mitmekülgset sisendinfot. Maatriksi koostamist on võimatu usaldada ühele inimesele, kuna see spetsialist ei pruugi olla tegurite analüüsis absoluutselt täpne ja sügav. Otstarbekam on uurimistööd läbi viia grupiarutelu ja mõttevahetuse vormis. Oluline on mõista, et SWOT-analüüs ei ole ainult sellega seotud inimeste subjektiivsete arvamuste esitamine. See peaks võimalikult suurel määral põhinema objektiivsetel faktidel ja andmetel, mis on kogutud eelrealiseeritud vahemeetodite käigus välis- ja siseturunduskeskkonna uurimiseks. Seetõttu tuleks maatriksi iga kvadrandi tegurite tuvastamise protsess läbi viia ettevõtte töötajate, edasimüüjate ja teiste selle turu ekspertide hulgast ekspertrühma loomisega.

5. reegel Vältida tuleb avarust ja ebaselgust. Liiga sageli näevad swot-analüüsi üksused ebamäärased välja just seetõttu, et need sisaldavad keelt, mis enamiku ostjate jaoks midagi ei tähenda. Mida täpsemad on formulatsioonid, seda kasulikum on analüüs.

Swat analüüs peaks olema võimalikult fokusseeritud, näiteks tuleks vajadusel ehitada iga uue turu või ostjate grupi kohta eraldi tabel.

Turu-uuringute läbiviimisel on väga oluline toetada kõiki teadlaste väiteid tõeliste tõenditega (tsitaadid, kirjad, tööstuse statistika, ajakirjandusaruanded, valitsuse väljaanded, edasimüüjatelt saadud teave, küsitluste andmed ja klientide kommentaarid), et need ei oleks alusetu, subjektiivsed. ettevõtte juhtkonnale, uuringu läbiviimisele ning seetõttu edasises töös kasutamiseks ebaveenev. Pidevalt tuleb meeles pidada, et analüüs peaks olema üles ehitatud keskendudes klientidele, mitte organisatsiooni sisemistele probleemidele, mis ei mõjuta kuidagi tema käitumist turul.

Iga swot-analüüsi teguri kaalumisel on oluline seda analüüsida järgmiste võtmeküsimuste kogumi kaudu:

• - Kas on kindlust, et see tegelikult nii on?
• - Kui suur on selle arvamuse tõenäosus, kas see nõuab lisaekspertiisi?
• - Millistest allikatest see usaldus tekkis ning mil määral on kasutatud allikad usaldusväärsed ja objektiivsed?
• - Kas on võimalus, et asjad võivad lähitulevikus muutuda?
• - Kas esitatud väitel on ettevõtte toodete ostjate jaoks tähendus (suhe või tähendus)?
• - Kas on kaalutud konkreetset seisukohta konkurentide suhtes?

Sageli tehakse turu-uuringute läbiviimisel, eriti turundussüsteemi auditi raames, eraldi SWOT-analüüs iga valdkonna juhtiva konkurendi, aga ka erinevate turgude kohta. See näitab ettevõtte suhtelisi tugevusi ja nõrkusi, potentsiaali ohtudega toime tulla ja võimalusi ära kasutada. Protseduur on kasulik olemasolevate võimaluste atraktiivsuse kindlaksmääramisel ja ettevõtte võimekuse hindamisel neid ära kasutada.

Sellistel juhtudel tehakse sageli turuvõimaluste ja -ohtude SWOT-analüüsi kasutamisel tööd joonisel fig 1 näidatud strateegiliste maatriksitega. 7.2, 7.3.

Riis. 7.2.

BC – kõrge/tugev; WU – kõrge/mõõdukas; VM - kõrge/väike; HM - madal / väike jne.

Väliskeskkonna võimaluste strateegilise maatriksi koostamisel hindab ekspert soodsa võimaluse mõju tugevust ettevõttele ja selle avaldumise tõenäosust. Klastrite jaotus viiakse läbi maatriksis, milles saab kasutada eksperdi saadud diskreetset hindamisskaalat ja mis põhineb skaala kindlaksmääratud vahemikel, kuhu tegur langeb, mis on ühendatud teatud kvadrantidesse. Iga teguri asukohta maatriksil saab ka otse selles konkreetsete punktidega näidata. Analüüsis tuuakse välja ainult need tegurid, mis langevad selle maatriksi ülemisse vasakusse kvadranti (esimesed kaks ruutu horisontaalselt ja vertikaalselt), kuna neil on ettevõttele maksimaalne mõju ja kõige olulisem esinemise tõenäosus. Parempoolsele alumisele väljale langevad tegurid jäetakse tähelepanuta kui kõige vähem olulised. Diagonaali hõivavate tegurite puhul rakendatakse situatsioonilist lähenemist.

Sarnane lähenemine analüüsib väliskeskkonna ohte.

Riis. 7.3.

VR - kõrge/hävitus; VC - kõrge / kriitiline seisund; VT - kõrge/raske seisund; VL - kõrge / "kerged verevalumid"; NL - madal / "kerged verevalumid" jne.

Ohumaatriksi struktuuri erinevus seisneb ohu ettevõttele avaldatava mõju astme mitmefaktorilisemas jaotuses, milles juba kasutatakse nelja klastrit: hävimine, kriitiline seisund, tõsine seisund, "kerged verevalumid".

Selgitades välja olulisemad võimaluste ja ohtude tegurid, analüüsivad teadlased nende kasutamise võimalusi strateegilises planeerimises paarisvõrdluses ettevõtte tugevuste ja nõrkuste sisemiste teguritega.

Tähtsus ettevaatlik analüüs strateegiad

Äri tehes seisavad inimesed silmitsi igasuguste raskuste ja ootamatustega. Pealegi koosneb selline tegevus erineva keerukusega protsessidest. See tähendab, et ettevõtluses tuleb tegutseda ühest või teisest pikaajalisest plaanist lähtuvalt. Me kasutame oma elus sageli sõna "strateegia". Mida see tähendab? Tavaliselt tähendab see sõna keerukate tegevuste planeerimist pikaks ajaks. See peaks arvestama nii erinevate keeruliste protsessidega kui ka võimalike ootamatuste ja raskustega, mis võivad tekkida nii ettevõttes endas kui ka seda mõjutavas välismaailmas. See on väga raske ülesanne. Isegi raske on aru saada, kuidas seda äri alustada, kust tegelikult alustada. Kasutame sellist imelist tööriista nagu SWOT-analüüs. Selle rakenduse näited võivad olla väga erinevad.

Skeem hoidmine analüüs

Näitame ettevõtte näitel, kuidas SWOT-analüüs välja näeb. Selle metoodika järgi tehtud analüüs loob aluse, aluse edasiste tegevuste strateegiale. Niisiis, tutvume metoodikaga üksikasjalikumalt. Nimi ise on inglise keeles nelja sõna esitähed. Need sõnad: võimalused (võimalused), ohud (ohud), tugevused (tugevused) ja nõrkused (nõrkused) vastavad neljale põhiosale. Kus saab seda tüüpi analüüsi rakendada? Ilmselgelt enamiku erinevate keerukate protsesside uurimisele majanduses ja ühiskonnas. See võib olla mitte ainult üksiku ettevõtte, vaid ka näiteks terve majandussektori töö uurimine.

SWOT-analüüs näitel

Mõelgem, kuidas seda lähenemist üksiku äriettevõtte tegevuse analüüsimisel rakendada. Kui viime läbi SWOT-analüüsi ettevõtte näitel, siis esimene etapp seisneb ettevõtte töö erinevate tunnuste kõige hoolikamas uurimises. Teises etapis on vaja ka ettevõtte toimimiseks hoolikalt uurida väliskeskkonda. Need kaks analüüsi esialgset etappi panevad aluse edasistele tegevustele. Siin on vaja arvestada paljude aspektidega - nii ettevõtte enda iseloomustamisel kui ka väliskeskkonna üksikasjaliku kirjeldamisega. Nüüd tuleb kogu saadud teave õigesti salastada, jaotada vastavatesse jaotistesse. Peale selle saame pärast hoolikat ettevalmistust näidata oma ettevõtte tugevaid külgi, nõrkusi, mille kallal tuleb veel tööd teha, ja

tööd. Sellest saavad ka arusaadavad omadused, mida on mõtet tulevikus edasi arendada. Ja kõikvõimalikud riskid ja ohud, millega võib tulevikus silmitsi seista, saavad selgelt sõnastatud. Järgmine samm on tulemuste töötlemine. Pärast andmete kogumist, analüüsimist ja salastamist saime infobaasi äritegevuse strateegiliseks planeerimiseks. Siinkohal tuleb märkida, et tegelikult lõpeb SWOT-analüüs ise ettevõtte näitel selle kohaga, siis tuleb teha järeldused ja nendest lähtuda oma edasises töös. Jääb üle mõelda täpselt, kuidas saaksime oma tugevaid külgi maksimaalselt ära kasutada, kuidas tugevdada nõrku positsioone, mille abil saame vähendada riski võimalikest ohtudest. Ja uurige hoolikalt avanevaid võimalusi. Kaubandusettevõtte SWOT-analüüs järgib sama skeemi.

Üksikasjalik näiteks SWOT-analüüs

Oletagem nüüd, et soovite sellist analüüsi harjutada ja selle tulemusi oma tegevustes kasutada. Näiteks kasutame fiktiivset väikeettevõtet. Niisiis, olete otsustanud teha SWOT-analüüsi. Kõigepealt tuleb kutsuda huvilised ja korraldada omamoodi ajurünnak õigete ideede genereerimiseks. Nagu mäletame, peame sõnastama nelja kategooriaga seotud ideed. Kaks esimest kategooriat (ettevõtte tugevused ja nõrkused) peegeldavad täpselt ettevõtte sisemist tegevust, ülejäänud kaks (ohud organisatsioonile ja selle võimalustele) peegeldavad keskkonna iseärasusi, mida ettevõte ei kontrolli. Ideede genereerimise protsessis peate piirama kriitikat, et ergutada loomeprotsessi. Samuti tuleb meeles pidada, et see pole nii harv olukord, kui mõni tegur on nii tugevus kui ka nõrkus (näiteks ettevõtte mastaabi kasv tugevdab ettevõtet ennast, kuid samas on tegur, mis muudab protsessi keerulisemaks ettevõtte juhtimisest). Seega on analüüsi esimese etapi eesmärk kõige täielikumal viisil tabeli loomine näidatud jaotistest. Illustreerime seda.

Ettevõtte tugevused:

1. Hea maine.
2. Kvaliteetne toode.
3. Professionaalne meeskond.
4. Suur klientide andmebaas.

Ettevõtte nõrkused:

1. Töötajaid pole piisavalt.
2. Ebausaldusväärsed pakkujad.
3. Liiga väike reklaamieelarve.
4. On aeg varustust uuendada.
5. Äriplaan puudub, strateegilised eesmärgid on määratlemata.

Välismaailmas pakutavad võimalused:

1. Konkurendid ei ole väga tugevad.
2. Võimalus siseneda uutesse turuniššidesse.
3. Võimalus oma toodet täiustada.
4. Võimalus saada lisainvesteeringuid.
5. Võimalus laiendada oma müüki teistele territooriumidele.

Ohud välismaailmast:

1. Võib ilmuda uusi konkurente.
2. Tarbijate eelistused võivad mõne aasta pärast muutuda.
3. Muutused majanduses.
4. Võtmetöötajad võivad töölt lahkuda. Midagi sellist (kuid palju üksikasjalikumat) näeb välja nagu SWOT-analüüsi esimese etapi tulemus. Mida selle nimekirjaga edasi teha? Tugevustena märgitud punktide põhjal määratakse kindlaks peamised prioriteedid ettevõtte arengus. Neid tuleb igal võimalikul viisil tugevdada. Võimekust tuleb esmajärjekorras arendada. Nõrkuste puhul tuleb võtta meetmeid nende parandamiseks, ohtude puhul olla valmis neid tõrjuma. Eeltoodust lähtuvalt koostatakse edasise arengu strateegiline plaan. Tuleb vaid meeles pidada, et nõrkustel ja ohtudel võib olla ka kasulik tagakülg – näiteks muutused majanduses võivad muuta turu reegleid, mis võib pakkuda ettevõttele uusi võimalusi. Seda tuleb selle plaani koostamisel arvestada.

Võimalik piirkond rakendusi selline analüüs

Selle analüüsi abil saate hinnata ettevõtte efektiivsust. Ettevõtlust võib nimetada ideaalseks, kui sellel on selgelt väljendunud tugevused ja reaalsed soodsad arenguvõimalused, samas kui ohud jäävad tähtsusetuks. Kui suured võimalused kombineeritakse suure riskiga, võib seda äri õigustatult nimetada riskantseks. Küpsele ärile on omane, et korraga on olemas nii võimalused kui ohud, kuid viimased ei ole liiga tugevalt väljendunud. Ettevõtte näitel põhinev SWOT-analüüs on võimas tööriist äristrateegia koostamiseks. Selle võimalusi saab tõhusalt rakendada ka paljudes valdkondades.

(Pange tähele, et see analüüs on ainult juhiseks ja see ei ole seotud ühegi aktiivse samanimelise organisatsiooniga)

Gepard LLC omadused

Ettevõtte asutajateks oli raadioelektroonika valdkonnale spetsialiseerunud grupp inimesi. Ettevõte alustas tegevust 2005. aastal. Äritegevuse elluviimise vormiks valiti piiratud vastutusega äriühing. Ettevõtte põhikapital oli 20 000 rubla. Tellimuse täitmine on ainus finantseerimisvõimalus. Ettevõte on intelligentse turvasüsteemi eksklusiivne arendaja erineva otstarbega objektidele. Ettevõte peab laiendama tootmismahu suurendamiseks vajalikku tootmispinda ja sellest tulenevalt ka käibekapitali.

Turundusplaan

Ettevõtte praegused prioriteedid on:

Gepard LLC SWOT-analüüs

See turundusmeetod on ettevõtte võimekuse uuring. Edasi koostatakse saadud tulemuste põhjal soovitused seatud eesmärkide saavutamiseks ning alternatiivsete arendusvõimaluste väljaselgitamiseks.

Kõigepealt on vaja anda täielik hinnang ettevõtte makro- ja mikrokeskkondadele. Traditsiooniliselt sisekeskkonna hindamise aluseks olevad tegurid on:

• organisatsiooniline;
• tootmine;
• turundus.

Välist (makro)keskkonda hinnatakse analüüsi kaudu:

• nõudlus;
• konkurents;
• müük;
• ressursside eraldamine;
• turundusest sõltumatud tegurid, nagu inflatsioonimäär, sfääri atraktiivsus sissetulevate investorite jaoks ja teised.

SWOT-analüüsi enda otsene läbiviimine on lõppenud järgmisega:

• Koostage varem antud hinnangu põhjal nimekiri võimalustest, mida väliskeskkond võimaldab ettevõttel rakendada. Siin peaksite koostama loetelu teguritest, mis aitavad suurendada nõudlust ettevõtte toodete järele, vähendada konkurentsi taset ja muud;
• koostage nimekiri tõenäolistest ohtudest, mis võivad ettevõtet väljastpoolt mõjutada. Selles lõigus tuleks rääkida võimalikest võimalustest, mis võivad viia nõudluse vähenemiseni, muuta tavatarbijate valiku prioriteete, tõsta konkurentsi ja muud;
• koostage nimekiri ettevõtte tugevatest külgedest. Räägime personali oskustest ja pädevusest, olemasolevast teadmiste tasemest, aga ka muudest teguritest, mis tagavad kogu ettevõtte eduka toimimise;
• koostage nimekiri ettevõtte nõrkustest. See lõik toob välja olulisemad põhjused, mis takistavad või võivad mõjutada organisatsiooni arengut tulevikus.

Kui kõik nimekirjad on valmis, tuleks kõigist koostatud nimekirjadest esile tõsta kõige olulisemad tegurid. See on väga oluline punkt, seega tuleks ära visata ainult need asjad, mis tegelikult olulist rolli ei mängi.

Järgmises etapis täidetakse klassikaline SWOT-analüüsi maatriks, mis hindab makro- ja mikrokeskkondade mõju ettevõttele tervikuna.

Pärast põhjalikku hindamist jäid alles järgmised punktid:

1. Omadused:

• toodete müük;
• kokkupanek ettevõtte poolt;
• garantii võimalus, samuti garantiijärgne teenindus;
• oskus täita kliendi nõudmisi;
• paindlik hinnapoliitika;

2. Ähvardused

• maksustamine;
• suuremate tootjate konkurentsi pidev kasv;
• oma käibekapitali ebapiisav;
• selle turuniši väike võimsus;

3. Tugevus:

• toodete tootmine kaasaegsetel kõrgtehnoloogilistel seadmetel;
• paindlik hinnapoliitika;
• teenuse osutamise kõrge kvaliteet;
• koolitatud personal;

4. Nõrk külg:

• otsene sõltuvus tarbijaturust;
• reklaami puudumine;
• väike arv oma paigaldusmeeskondi;
• kaubamärk teadmata.

Täitke maatriksitabel. Sisekeskkonna tegurite hulka kuuluvad ettevõtte tugevused. Välised – võimalused ja ohud.

Kui ettevõttel on võimalus ohtu neutraliseerida või väliskeskkonna pakutavat olukorda ära kasutada, siis pannakse sellesse veergu “+” märk.

"-" panemine on märk sellest, et ettevõte ei suuda oma tugevustest hoolimata ohust iseseisvalt vabaneda.

Graafik jääb vabaks, kui tegurite vahel pole seoseid.

Protseduuri lõpus ei tohi ükski väli tühjaks jääda: iga veerg peab sisaldama kas "pluss" või "miinus" või "null".

Analüüsi tulemused

Läbiviidud SWOT-analüüs näitas järgmisi tulemusi:

1. Ettevõte võib suureneda, ja tänu oma uurimiskeskusele on võimalus rakendada täiustatud tootevariatsioone.

1. Vastuvõetud maksusüsteem muutub peamisteks ohtudeks ja potentsiaalse kliendi auditooriumi maksevõime piiramine.

1. Nõrk külg on võimaliku müügi piiratus ja otsene sõltuvus tarbijaturust.

Gepard LLC olemasolevate juhtimisprobleemide analüüs

• toodetud toodete reklaamimine oma turusegmendis;
• teenuse täiustamine;
• kaupade reklaamimiseks vajaliku jaotusvõrgu moodustamine piirkondades;
• sertifikaadi saamine, mis võimaldab organisatsioonil jõuda uuele müügitasemele;
• tõstes ettevõtte reitingut ja jõudes juhtivale positsioonile videovalvesüsteemide valdkonnas.

Taktika ülesannete elluviimiseks

Siinkohal, võttes arvesse toodetavate toodete eripära, samuti läbiviidud turundusanalüüsi, on soovitatav keskenduda otseturundusele. See ei vaja suuri rahalisi süste, kuid nõuab töö koordineerimist. Järgmisena vaadeldakse suundi, milles ettevõte peaks oma tegevust aktiveerima.
Reklaam
Selles suunas on prioriteediks otsepostitus potentsiaalsete klientide aadressidele. Samuti on ettevõtte töötajad kohustatud otsereklaami eesmärgil külastama lähikülasid. Lisaks kasutatakse agressiivset reklaami.

Levitamine

Esimesel müügiaastal tegelevad peamiselt ettevõtte töötajad. Kuid edasimüüjatena plaanitakse meelitada ettevõtteid, kes paigaldavad ja kohandavad süsteeme.

Kasvav nõudlus
Ostmisel antakse kliendile põhilise komplekteerimissüsteemiga toode, kuid saadaval on ka lisavõimalused. Boonusena antakse Teile võimalus paigaldada süsteem tasuta kuni 3 päevaks, mille jooksul klient otsustab, kas ostab antud pakkumise või keeldub sellest. Lisaks toimib see reklaamina potentsiaalsetele klientidele (naabrid, sõbrad, töökaaslased jne).

Positsioneerimisstrateegia

Pärast seda, kui ettevõte on endale sobivaima turusegmendi välja valinud, seisab ta silmitsi ülesandega viia see valitud turunišši. Sellises olukorras on eesmärgi saavutamiseks kaks võimalust:

1. Võtke koht väikeses alamsegmendis konkurendi vahetus läheduses ja seejärel alustage võitlust valitud turuosal liidripositsiooni pärast.
2. Rakendage oma ülesanne tasuta alamsegmendis.

Esimese variandi valimisel peaks ettevõte hoolikalt kaaluma oma võimalusi: kas on piisavalt sisemist potentsiaali olemasolevate konkurentide väljatõrjumiseks.

Teine võimalus hõlmab konkurentsivõimeliste toodete pakkumist. Ettevõte saab suurepärase võimaluse äratada oma publik selle toote vastu huvi.

Toote olemasolu strateegia

Turundustermin "olemasolu" tähendab toote soovitud kvaliteedi, taskukohasuse, ligitõmbavuse ja tõukejõu pakkumist.

Vastavalt sellele on neli tüüpi :

• kaup;
• hind;
• atraktsioon;
• surudes.

Vaatleme iga tüüpi üksikasjalikumalt.

Mis tahes seda tüüpi strateegia kujundamine toimub vastavalt järgmisele plaanile:

• ettevõtte tooteportfelli koostamine;
• lahendatakse uute toodete väljatöötamise, olemasolevate muudatuste või kaupade täieliku välistamisega seotud korralduslikud küsimused;

• Võetakse vastu brändistrateegia plaan.

Hinnangute tulemuste järgi kuulub ettevõtte Gepard kaubagrupp eelisarenduse tsooni. See asjaolu tähendab, et tööstuskaupade puhul on prioriteetseks arengusuunaks olemasoleva turu laiendamine, aga ka selle uuele tasemele sisenemine. Sellest lähtuvalt suunatakse sellesse suunda täiendavat rahastust ja investeeringuid.

Parandamise strateegia

Pakutavate kaupade ja teenuste kvaliteeti tuleb pidevalt parandada. Ja selle strateegia väljatöötamise põhisuund on hoida toodet praegusel tasemel, mis vastab antud ajahetkel turu nõuetele.

Mõiste "bränd" peidab endas ettevõtte või toote otsest nime. Gepardi jaoks on kõige tulusam kasutada mitme märgistamise strateegiat. Selline valik on tingitud asjaolust, et tooted (turvasüsteemid) on olnud kasutusel pikka aega ja sama nime kasutamine võimaldab tõsta ettevõtte üldpilti. Uuendatud toodete tutvustamise puhul on see samuti ainult pluss.

Hinnakujundusstrateegia

Sel juhul tuleks rõhku panna juhtpositsioonile, mis põhineb toote suhteliselt madalal hinnal ja selle kvaliteediomadustel. Ettevõtte Gepard toodetud kaupade maksumus on madalam kui konkureerivatel ettevõtetel, nii et võite proovida võita suurt osa turusegmendist, pakkudes kvaliteetset toodet madalama hinnaga. Edusammud selles suunas suurendavad turuosa maksimaalselt. Sissetulekute suurendamiseks on vaja keskenduda pakutava toote/teenuse väärtusele.

Jaotusstrateegia

Kontrollitavateks teguriteks peetakse ka turustusmeetodeid, mis aitavad lahendada toote otsese tarbijani viimise probleemi.

Enne esinduse avamise otsuse tegemist tuleks esmalt saada hinnang asukoharegioonile (kas potentsiaalsete klientide maht on siin piisav). Konkureerivaid ettevõtteid ei saa ignoreerida. Tasub hinnata nende tegevuse põhiomadusi. Pärast võrdlevate protseduuride läbiviimist tuleks koostada paigutamiseks sobivaimate piirkondade nimekiri.
Valik koostatud loendist tehakse kõige eelistatavamalt kõige sagedamini kasutatava skeemi alusel. Kavandatav piirkond muutub tinglikult levila keskpunktiks, kuhu selle mõju ulatub. See on tinglikult jagatud 3 tsooni:

• esmane;
• sekundaarne;
• äärmuslik.

Esmasse tsooni kuulub ligi 70% ettevõtte teenuseid kasutavate tarbijate koguarvust. Ülejäänud 25-30% potentsiaalsetest klientidest satuvad teisese tsooni. Äärmuslik tsoon on juhuslikud tarbijad.

Asukohapiirkonna valikut mõjutavad lisaks sellised tegurid nagu :

• potentsiaalse kliendibaasi hindamine;
• konkurentsi aste;
• tehniliste võimaluste hindamine ja muud.

Just ülaltoodud tegurite hindamisanalüüs võimaldab suurima täpsusega välja arvutada valitud müügikoha potentsiaali.

Võimaliku sihtrühma kõige efektiivsemaks mõjutamiseks töötatakse välja üksuse kommunikatsioonistrateegia, mis aitab kujundada ja hoida soovitud kuvandit nii tootest kui ka ettevõttest endast kui organisatsioonist tervikuna.

See strateegia sisaldab järgmisi ülesandeid :

• isikliku müügi läbiviimine;
• PR;
• reklaam.

Gepard peaks oma reklaamipoliitikat aktiivsemalt arendama järgmistes valdkondades:

• väljendada end häälekamalt läbi reklaami;
• reklaamida müüdava toote eeliseid, keskendudes kõrgele kvaliteedile;
• ettevõtte positiivse kuvandi kujundamine.

Arvestades, et Gepard pakub teenuseid kaupade tarnimise valdkonnas, on individuaalne lähenemine klienditeenindusele parem valik. Lisaks on vaja välja töötada stimuleeriv allahindluste süsteem, mis võimaldab müüa hulgi kaubasaadetisi soodsamatel tingimustel.

Järeldus

Uurimistegevuse tulemuseks oli spetsiaalselt Gepard LLC jaoks kohandatud turundusstrateegia loomine.

Ettevõtmise käigus viidi läbi tema tegevuse iseloomustus, anti ettevõtte mikro- ja makrokeskkonna analüüs. Analüütilistele leidudele tuginedes sõnastati peamised eesmärgid. Järgmine samm oli eesmärkide saavutamise viiside väljaselgitamine ja turundusstrateegiate väljatöötamine.

Ettevõttele on seatud järgmised ülesanded:

• toodete reklaamimine selles turusegmendis;
• teenuse täiustamine;
• kaupade reklaamimiseks vajaliku jaotusvõrgu moodustamine piirkondades;
• sertifikaadi saamine, mis võimaldab ettevõttel jõuda uuele müügitasemele;
• ettevõtte reitingu tõstmine ja videovalvesüsteemide valdkonna juhtivatele kohtadele jõudmine.

Ülesannete "Gepard" lahendamine võib olla järgmine:

• toote täiustatud analoogide vabastamine;
• töötamine "tellimusel", keskendudes kliendi erinõuetele;
• realiseerides oma konkurentsieelised – kõrge kvaliteet ja paindlik hinnapoliitika.

Hinnapoliitika väljatöötamisel on vaja rõhutada madalat maksumust kombineerituna kõrge tootekvaliteediga. Teenusepakkujana on ettevõttel kõige otstarbekam valida "individuaalse lähenemise" poliitika koos allahindluste soodustuste süsteemiga.

AT Kas olete kunagi mõelnud, mida teeb hea väejuht enne võitlust? Ta uurib eelseisva lahingu valdkonda, otsib üles kõik võidukad künkad ja ohtlikud soised kohad, hindab enda ja vaenlase tugevust. Kui ta seda ei tee, määrab ta oma armee lüüa.

Samad põhimõtted toimivad ka äris. Äri on lõputu väikeste ja suurte lahingute jada. Kui te ei hinda enne lahingut oma ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, ei tuvasta turuvõimalusi ja -ohte (väga ebatasane maastik, mis saab lahingutuhinas suure tähtsuse), vähenevad teie eduvõimalused dramaatiliselt.

Selleks, et saada selge hinnang oma ettevõtte tugevusele ja olukorrale turul, on olemas SWOT analüüs. See on eriline ekspertmeetod, mis on väga populaarne. Oma nime sai see nelja ingliskeelse sõna algustähtedest, mis venekeelses tõlkes tähendavad: Tugevused ja nõrkused, Võimalused ja Ohud. Lühend koosneb ingliskeelsete sõnade esimestest tähtedest:

Tugevus - tugevus; Nõrkus - nõrkus; Võimalused – võimalused; Ähvardused – ähvardused.

SWOT analüüs- see on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, samuti selle lähikeskkonnast (väliskeskkonnast) lähtuvate võimaluste ja ohtude määratlus.

Seda metoodikat saab kasutada universaalsena. Sellel on eriline mõju sotsiaal-majandusliku süsteemi protsesside uurimisel, mida iseloomustab dünaamilisus, juhitavus, funktsioneerimise sise- ja välistegurite sõltuvus, tsükliline areng.

Käesoleva analüüsi metoodika kohaselt viiakse uurimisobjekti iseloomustavate tegurite jaotus läbi nende nelja komponendi järgi, võttes arvesse, kas see tegur kuulub välis- või sisetegurite klassi.

Selle tulemusena tekib pilt tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude korrelatsioonist, mis viitab sellele, kuidas tuleks arenguedu saavutamiseks olukorda muuta.

Tegurite jaotamine nendele maatriksite kvadrantidele või sektoritele ei ole alati lihtne. Juhtub, et sama tegur iseloomustab samaaegselt nii uuritava tugevaid kui nõrku külgi. Lisaks mõjutavad tegurid situatsiooni. Ühes olukorras tunduvad nad voorusena, teises - puudusena. Mõnikord on need oma tähtsuselt ebaproportsionaalsed. Neid asjaolusid saab ja tuleb arvesse võtta.

Sama teguri võib paigutada mitmesse kvadranti, kui selle kohta on raske üheselt määrata. See ei mõjuta uuringut negatiivselt. Meetodi olemus seisneb ju tegurite tuvastamises, paigutamises nii, et nende kontsentratsioon soovitaks probleemi lahendamise viise, et need muutuksid juhitavaks.

Igas kvadrandis ei pea tegurid olema ühesuguse kaaluga, vaid need tuleb esitada tervikuna.

Valminud maatriks näitab asjade tegelikku seisu, probleemi seisu ja olukorra olemust. See on SWOT-analüüsi esimene etapp.

Teise sammuna tuleb läbi viia tugevuste ja võimaluste võrdlev analüüs, mis peaks näitama, kuidas tugevusi kasutada. Samas on vaja analüüsida nõrkusi seoses olemasolevate ohtudega. Selline analüüs näitab, kui tõenäoline on kriis. Oht suureneb ju siis, kui see tekib nõrkuse tingimustes, kui nõrgad küljed ei võimalda ohtu takistada.

Loomulikult on väga kasulik teha tugevuste ja olemasolevate ohtude võrdlev analüüs. Tugevaid külgi saab ju kriisi ennetamisel halvasti ära kasutada, tugevusi tuleb näha mitte ainult soodsate võimaluste, vaid ka ohtude suhtes.

Juhtimissüsteemide uurimisel võivad selle meetodi teemaks olla erinevad kontrolli arendamise probleemid. Näiteks efektiivsus, personal, stiil, funktsioonide jaotus, juhtimissüsteemi struktuur, juhtimismehhanism, motivatsioon, professionaalsus, infotugi, kommunikatsioonid ja organisatsioonikäitumine jne.

Spetsiaalselt koolitatud ja valitud ekspertide või sisekonsultantide kasutamine muudab selle meetodi tõhusamaks.

SWOT-analüüsi meetodil on palju modifikatsioone. Kõige huvitavam neist väljatöötamise ja eesmärkide analüüsi meetod.

On teada, et juhtimise eesmärk on edu, efektiivsuse, strateegia ja arengu määrav tegur. Ilma eesmärgita on võimatu plaani või programmi välja töötada. Kuid see ei puuduta ainult juhtimise, vaid ka uurimistöö eesmärki. Ei ole ju ka lihtne seda eesmärki õigesti sõnastada. Uurimisprogramm, uurimismeetodite kasutamine sõltub eesmärgist.

Eesmärk tuleks välja töötada vastavalt Saavutavuse, Spetsiifilisuse, Hinnatavuse (mõõdetavuse) kriteeriumidele, võttes arvesse Koha ja Aega. Need kriteeriumid kajastavad ingliskeelseid sõnu - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Timed, lühendatud nimetuses on see SMART. Nii nimetatakse seda meetodit.

Meetod eeldab eesmärkide järjepidevat hindamist maatriksvormis seatud kriteeriumide kogumi järgi. Siin on võrreldavate tegurite kogum, mis peegeldab eesmärgi omadusi: raske saavutada - lihtne saavutada, suured kulud - madalad kulud, on personali tugi - puudub personali tugi, on prioriteedid - ei ole prioriteete, on aeganõudev - võtab vähe aega, omab laia mõju - on piiratud mõjuga , keskendub kõrgtehnoloogiatele - keskendub madalatele (tavalistele) tehnoloogiatele, on seotud uue juhtimisorganisatsiooniga - ei ole seotud uue juhtimisorganisatsiooniga.

Järgmine samm on probleemi määratluse maatriksi loomine. Eesmärgi saavutamiseks tuleb lahendada hulk probleeme. Kuid selleks tuleb need kõigepealt määratleda.

Probleemide jaotamine toimub järgmiste kriteeriumide järgi: olemasolev olukord, soovitav olukord, eesmärgi saavutamise võimalus. Need kriteeriumid iseloomustavad maatriksi horisontaali. Vertikaalselt vaadeldakse järgmisi kriteeriume: probleemi määratlemine, probleemi hindamine (kvantitatiivsed parameetrid), lahenduse organiseerimine (kes, kus, millal), probleemi lahendamise kulud.

SWOT-analüüsi läbiviimise etapid:

1. etapp . Võttes arvesse konkreetset olukorda, kus ettevõte asub, koostatakse nimekiri selle tugevatest ja nõrkadest külgedest, samuti ohtudest ja võimalustest. .

Tugevused ettevõte – midagi, mille poolest see silma paistab, või mõni funktsioon, mis annab teile lisavõimalusi. Tugevus võib peituda teie kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, arenenud tehnoloogiale ja kaasaegsetele seadmetele, kõrgelt kvalifitseeritud personalile, teie toodete kõrgele kvaliteedile, bränditeadlikkusele jne.

Nõrgad küljed Ettevõtlus on millegi ettevõtte toimimiseks olulise puudumine või miski, mis pole teiste ettevõtetega võrreldes veel õnnestunud ja seab sind ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused on soodsad tingimused, mida teie ettevõte saab ära kasutada. Turuvõimaluste näitena võib tuua teie konkurentide positsiooni halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tehnoloogiate esilekerkimise teie toodete tootmiseks, elanikkonna sissetulekute taseme tõusu jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi seisukohast ei ole võimalused kõik turul eksisteerivad, vaid ainult need, mida ettevõte saab kasutada.

Turuohud- sündmused, mille toimumine võib teie ettevõtet negatiivselt mõjutada. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Pange tähele: erinevate ettevõtete jaoks võib sama tegur olla nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib säästupoe jaoks muutuda ohuks sama tegur, mille kliendid võivad tõusvate palkadega liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

2. etapp. Luuakse seosed organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede ning ohtude ja võimaluste vahel.

Nende linkide loomiseks koostatakse SWOT-maatriks, millel on järgmine

Vasakul eristatakse kahte jaotist (tugevused, nõrkused), kuhu kantakse vastavalt kõik esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülemises osas eristatakse ka kahte jaotist (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Sektsioonide ristumiskohas moodustatakse neli välja. Kõigi nende valdkondade puhul peab uurija kaaluma kõiki võimalikke paariskombinatsioone ja valima need, mida organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Seoses "SIV" väljast valitud tex-paaridega tuleks välja töötada strateegia, et kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et saada kasu võimalustest, mis on Nende paaride jaoks, kes sattusid "SLV" väljale, tuleks strateegia üles ehitada nii, et tekkivate võimaluste arvelt püüda ületada organisatsiooni nõrkused. Kui paar on SIS-i väljal, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks, paaride jaoks, kes on "SLU" väljakul, peab organisatsioon välja töötama sellise strateegia, mis võimaldaks nii nõrkusest vabaneda kui ka rünnakut ennetada.

9.2 Konkreetsed meetodid faktide koosmõju uurimiseks

Juhtimise õppes, mille eesmärk on ühtlustada inimeste ühistegevust, tagada tegevuste integreerimine, on suur roll mängib tegurite koosmõju uurimise meetodit mis määravad objektide käitumise, olukordade olemuse, probleemide sisu.

See on üks kuulsamaid ja olulisemaid meetodeid. Iga probleemi või olukorda saab esitada selle avaldumise ja olemasolu tegurite kogumina. Kõik tegurid ei eksisteeri eraldi. Nad on vastasmõjus, mis paljastab probleemi olemuse ja soovitab sellele lahendust. Kuid need vastasmõjud ei ole alati teadlase meelest märgatavad, arusaadavad, struktureeritud ja järjestatud. Seetõttu on vaja kindlaks määrata interaktsioonide koostis ja olemus. Meetod põhineb sellel.

Selle kasutamine on järgmine. Vajalik on tegurite selge kindlaksmääramine vastavalt teatud kriteeriumidele ja selgus interaktsiooni mõistmisel. Lisaks koostatakse selle põhjal interaktsioonimaatriks, mis peaks näitama pilti erinevate tegurite olemasolevatest ja võimalikest interaktsioonidest. Neid interaktsioone saab järjestada rühmade kaupa: interaktsioonid on olulised, ebaolulised, soovitavad, ebasoovitavad, stabiilsed, ebastabiilsed. Võimalik on interaktsioonide teine ​​astmelisus ja nende tähtsuse kvantitatiivne hindamine.

Sel viisil koostatud maatriks võib näidata olemasolevat pilti, probleemi uusi tahke ja võimalikke lahendusi. Paljudel juhtudel võib see meetod olla juhtimisuuringutes üsna tõhus.

Seda meetodit kasutavates juhtimissüsteemides on võimalik uurida juhtimissüsteemi funktsioonide ja seoste koostoimeid, efektiivsuse parandamise või uuendusliku arengu tegureid, piirangute koostoimet strateegia elluviimisel, mitteformaalseid interaktsioone juhtimisprotsessides jne.

10. loeng Uurimistöö mitmekesistamine. Intuitiivse otsingu meetodid. Ajurünnaku meetod.

10.2 Mitmekesiste uurimismeetodite koosseis ja süsteem.

10.3 Intuitiivse otsingu meetodid juhtimissüsteemide uurimisel.

10.4 Ajurünnak

10.1 Teadusuuringute mitmekesistamise protsessid: vajadus, olevik,

Mitmekesistamine- üks meie aja tähelepanuväärsemaid nähtusi. See on kombinatsioon erinevatest nähtustest, protsessidest või trendidest, mis võimaldab olemasolevaid ressursse parimal viisil kasutada ja eesmärke saavutada. .

On teada, et tootmise mitmekesistamine väljendub paljude ettevõtete ja korporatsioonide muutumises mitmekesisteks kompleksideks, mis ühendavad erinevatel eesmärkidel toodete tootmist ja kasutavad erinevaid tehnoloogiaid. Nendes tingimustes saavutatakse ressursside parema kasutamise, nõudluse muutumise korral toodete varieerimise ja konkurentsivõime suurendamise efekt. Kuid mitmekesistamisel on veel üks eelis. See seisneb tingimuste loomises ühe tehnoloogia vastastikuseks rikastamiseks teisega, seotud põhimõtete ja lähenemisviiside kasutamisega ning mitmesuguste toodete pakkumisega idee või lähenemisviisi "ülekandeefekti" tõttu. See meenutab kvantmetoodikas tuntud välise komplementaarsuse printsiipi, mis hakkab avalduma ja toimima siis, kui väline ja sisemine on seotud, kui saab võimalikuks vaadata sisemist väliselt või põhimõtteliselt erinevatelt positsioonidelt. Seda võib nimetada mitmekesistamise efektiks.

Samal ajal toimub ka juhtimise mitmekesistumine, mis väljendub juhtimissüsteemide vormide ja tüüpide mitmekesisuses, nende ühendamises vastavalt mitmekesiste organisatsioonide juhtimise vajadustele.

Mitmekesistamise protsessid tungivad ka uurimisvaldkonda. Siin leiavad nad end üha erinevamate lähenemisviiside ja uurimismeetodite käes ning vajadusest neid lähenemisviise konkreetses uuringus kombineerida.

Nii saab näiteks kasvõi traditsiooniliste uurimismeetodite kasutamist ühendada teadustegevuse psühholoogilise regulatsiooni ja selle korraldamise erivormiga. Selgub, et see on põhimõtteliselt uus uurimismeetod, millel on oma eelised ja puudused ning mis erineb teistest meetoditest. Sellega seoses võime nimetada sünektika meetodit ja selle meetodi paljusid variante. Seda võib nimetada mitmekülgseks uurimismeetodiks, sest see ei ole lihtsalt analüüsimeetod või kollektiivne intellektuaalne tegevus, see on kollektiivse intuitsiooni motiveerimise meetod, omamoodi kujutlusmäng, psühholoogiline häälestus, sihipärane otsimine jne.

Mitmekesiste uurimismeetodite oluline tunnus on originaalsete uurimismetoodikate kombineerimine nende rakendamise konkreetsete organisatsiooniliste vormidega. Siin avaldub kõige selgemalt mitmekesistamise mõju.

Mitmekesised uurimismeetodid arenevad tänapäevastes tingimustes suurel määral ja neil on suur tulevik.

10.2. Mitmekesiste uurimismeetodite koosseis ja süsteem

Süsteemis tuleks esitada teadaolevad mitmekesised uurimismeetodid, sest nende süsteemne esitus võimaldab konkreetsetes tingimustes teatud meetodeid kõige edukamalt valida.

Mitmekesiste uurimismeetodite süsteem sisaldab ajurünnaku meetodeid, süstemaatilisi otsingumeetodeid, probleemisse süvenemise meetodeid, vaimse tegevuse intensiivistamise meetodeid, probleemi fantastilise teisendamise meetodeid, sünektika meetodeid, intuitiivseid otsingumeetodeid jne.

Need on kõik erinevad meetodid, kuid need on üksteisega tihedalt seotud. Ühine on see, et nad ühendavad erinevaid, mõnikord vastuolulisi, ja see on nende kasutamise mõju aluseks.

Nende meetodite erinevus seisneb metoodika ja uuringu korralduse kombinatsioonis, lähenemisviiside ja kõige lihtsamate meetodite kombinatsioonis. Kõiki neid meetodeid tuleb iseloomustada ja käsitleda eraldi.

10.3 Intuitiivsed otsingumeetodid juhtimissüsteemide uurimisel

On mitmeid uurimisstrateegiaid, mis hõlmavad erineval määral intuitsiooni kasutamist: juhuslik otsingustrateegia, sihitud otsingustrateegia, süstemaatiline otsingustrateegia, intuitiivne otsingustrateegia, algoritmiline (järjestatud) otsingustrateegia.

Juhusliku ja intuitiivse otsingu meetodid on leida või koguda uusi ideid, olenemata praktilisest tegevusest ja konkreetsetest probleemidest, millega siin kokku puututakse. Sageli tekivad sellised ideed isegi siis, kui õppe eesmärk on ebaselge või selle vajadust teadvustatud – need on meetodid, mis tulenevad loovuse, erakordse mõtlemise, arenenud intuitsiooni ja intellektuaalsete võimete vajadustest.

Selliste otsingumeetodite kollektiivseid vorme kasutatakse laialdaselt ajurünnaku vormis ja selle kõigis vormides.

Süstemaatilise otsingu meetod mida iseloomustab kõigi otsinguprotseduuride korrapärasus, eesmärgipärasus, hinnangute täpsed kriteeriumid ja järjepidevus. Siin kasutatakse laialdaselt maatriksanalüüsi meetodeid, klassifitseerimise ja dekomponeerimise meetodeid.

Boole'i ​​otsingumeetod eristub jäigema järjestuse poolest, mis väljendub kõigi väga konkreetsele uurimisobjektile või süsteemi elemendile suunatud otsinguprotseduuride algoritmiseerimises.

Loogilised otsingumeetodid algavad uurimisobjekti määratlemisest või selle korrigeerimisest, täpsustamisest, lisamisest juhul, kui selline määratlus on juba olemas.

Need strateegiad erinevad mitte ainult nende rakendamise metoodika, vaid ka organisatsiooniliste tegurite poolest. Need ei pruugi eeldada individuaalse uurimistegevuse algoritmi, vaid neid kasutatakse ka kollektiivsetes uuringutes, kus neil võib olla suurim mõju. Näiteks intuitiivsed ja intuitiivsed sihitavad strateegiad on kõige tõhusamad, kui need põhinevad funktsioonide jaotusel erinevate uurimisrühmade vahel ideede kogumisel ja esitamisel, nende rangel ja põhjalikul süsteemianalüüsil.

Strateegiad erinevad mitte ainult loogika ja intuitsiooni kombinatsiooni poolest, vaid ka järgmiste parameetrite poolest: uuringu eesmärk ja probleemi olemus, mida selle lahendamiseks teha, milliste vahenditega seda lahendada, kuidas lahendada .

Strateegia valikul on oluliseks teguriks ka info kättesaadavus uuringu algfaasis, selle kogumise võimalus ja vajalikkus, kasutusvormid (kvantitatiivsed andmed, süstemaatiline kirjeldus, kvaliteeti iseloomustavad omadused jne.) Mida vähem esialgne teave, seda suurem on vajadus intuitiivse otsingustrateegia järele.

Võib tunduda, et intuitiivne otsing on täielikult üles ehitatud juhuslikele arusaamadele ja on sisuliselt vastand süsteemianalüüsi meetoditele, formaalsele loogikale, "meeletehnoloogiale". See pole täiesti tõsi. Igal vaimsel ja veelgi enam loomingulisel tegevusel on kaks komponenti - teadlik ja teadvuseta. Iga inimene koostab oma kombinatsiooni erinevalt ja kõigi inimeste jaoks avaldub see erinevalt, olenevalt konkreetsetest asjaoludest, milles nad satuvad.

Teatud piirideni saab seda kombinatsiooni kontrollida ja arendada mõtlemise alateadlikku komponenti, motiveerida selle avaldumist. Sellele on üles ehitatud erinevad loomingulise otsingu strateegiad.

10.4 Ajurünnak

"Ajujahi" meetodil on suur populaarsus ja praktiline levik. Selle kasutamine on näidanud vaieldamatut tõhusust paljude keerukate uuringute ja mitte ainult uurimisprobleemide loomingulises lahendamises. Seda kasutatakse erinevate klasside juhtimisotsuste väljatöötamisel. Seetõttu mainitakse seda nii juhtimisõpikutes kui ka juhtimisotsuste kujundamise probleeme käsitlevates eriõpikutes.

Uuring- see on alati tundmatu arendamine, tuleviku otsimine, kompleksi selgitamine. Seetõttu on uurimistöös "ajurünnaku" meetodil eriline tähtsus. Selle abil saate saavutada tulemusi, mis traditsiooniliste analüüsimeetodite abil on võimatud.

Ajurünnaku meetod See on üles ehitatud uurimismetoodika ja -korralduse spetsiifilisele kombinatsioonile, unistajate ja algatajate jõupingutuste eraldi kasutamisele analüütikute, süsteemiinseneride, skeptikute ja praktikutega.

Riis. 8. Ajurünnaku meetodi ülesehitus

"Ajujahi" põhieesmärk on otsida uuritavale probleemile võimalikult laia valikut ideid ja lahendusi, väljudes nende ideede piiridest, mis eksisteerivad kitsa profiiliga spetsialistide või rikkaliku minevikukogemusega ja teatud kindla kogemusega inimeste seas. ametlik seisukoht.

Erinevate erialade, praktilise kogemuse, teadusliku temperamendi, individuaalsete omadustega inimesed omavad reeglina erinevaid uurimismeetodeid. Nende meetodite kombineerimine võib olla abiks keerukate uurimisprobleemide lahendamisel. See on ajurünnaku olemus. Tema teine ​​omadus on kombinatsioon loogikast ja intuitsioonist, teaduslikust fantaasiast ja täpsusest arvutamisest.

"Ajujaht" viiakse läbi kahes etapis: ideede genereerimise etapp ja esitatud ideede praktilise analüüsi etapp.

Kõik etapid viiakse läbi vastavalt konkreetsetele põhimõtetele, kajastades selle eesmärki ja olemust, määrates kindlaks selle tõhususe. (skeem 48).

Esimene aste(ideede genereerimine) hõlmab järgmisi põhimõtteid:

1. Põhimõte moodustada rühm vastavalt teadusliku kujutlusvõime ja arenenud intuitsiooni võimele, antidogmaatilisele mõtlemisele, intellektuaalsele lõtvusele, teadmiste ja teaduslike huvide mitmekesisusele, positiivsele skeptitsismile.

2. Ideede genereerimise rühma saab valida spetsiaalse testimise tulemuste põhjal, mis selgitab välja ja võtab arvesse selle põhimõtte kriteeriume. Lisaks on võimalik ja väga kasulik võtta arvesse ka teisi inimese sotsiaalpsühholoogilisi omadusi, nagu entusiasm, seltskondlikkus, iseseisvus.

3. Kõik see on vajalik, et luua selle rühma töös kerguse, loovuse ja vastastikuse aktsepteerimise õhkkond.

4. Igasuguse kriitika range keelamise põhimõte. See võib piirata fantaasia lendu, tekitada hirmu ideede väljendamisel, halvendada sotsiaalpsühholoogilist õhkkonda, sundida inimesi ideid analüüsima, piirama mõtlemist, pöörama tähelepanu ja koondama selle ükskõik millisele ideele, vähendades seeläbi nende arvu ja mitmekesisust. On ju "ajurünnaku" esimese etapi põhiülesanne leida võimalikult palju erinevaid probleemi lahendamise võimalusi, eesmärgi saavutamise viise, ideid ja mõtteid. Ja kogu rühma töö peaks olema suunatud ainult ideede otsimisele, mitte nende kriitikale. selgitus, põhjendus. Seetõttu tuleks sõnastada veel üks põhimõte.

5. Väljapakutud ideede põhjendamise keelu põhimõte. See loomulik vajadus inimsuhtluse järele on vajalik kõrvaldada. Saate pakkuda ainult täiendavaid ideid, mis erinevad väljaöeldud. Te ei saa "ühineda arvamusega" ega "dešifreerida" enda või teiste inimeste ideid.

6. Erinevate ideede motiveerimise põhimõte, piirangute eemaldamine teadmiste, kogemuste rikkalikkuse, ametliku staatuse, vanuse, sotsiaalse staatuse valdkonnas. Saab väljendada täiesti ebareaalseid ja fantastilisi ideid, pealegi just seda tuleks grupitöös motiveerida.

7. Sellise motivatsiooni määrab rühma valik ja selle töö korraldus. Rühma võivad kuuluda erinevate teadmiste, erinevate kogemuste ning teadusliku ja praktilise staatusega spetsialistid. Ideede genereerimisele aitab kaasa töös osalejate mitmekesisus.

8. Ideede esitamise tähtaja põhimõte. Soovitav on, et ideid esitataks arusaamise, eureka alusel, seetõttu seatakse ideede esitamiseks ajapiirang järelemõtlemiseks, et välistada vastuolude, hirmude "loopimise" võimalus, eemaldada ebakindlus, psühholoogiline kompleksid.

Teises etapis"ajurünnak" (analüüsi etapp) toimib ka mitmel põhimõttel, mis peegeldavad selle etapi eesmärki ja olemust.

1. Ideede ja nende üldistuse analüüsi terviklikkuse põhimõte. Ühtegi väljendatud ideed, ükskõik kui skeptiliselt seda ka esialgu hinnatakse, ei tohiks praktilisest analüüsist välja jätta. Kõik esitatud ideed tuleks salastada ja kokku võtta. See aitab vabastada neid võimalikest emotsionaalsetest hetkedest, välistest segajatest. Just ideede analüütiline üldistamine annab mõnikord väga edukaid tulemusi.

2. Analüütilise potentsiaali põhimõte. Rühm peaks koosnema analüütikutest, kes mõistavad hästi probleemi olemust, uuringu eesmärke ja ulatust. Need peaksid olema inimesed, kellel on suurenenud vastutustunne, tolerants teiste inimeste ideede suhtes ja selge loogiline mõtlemine.

3. Kriteeriumselguse põhimõte ideede hindamisel ja analüüsimisel. Ideede hindamise ja analüüsi objektiivsuse tagamiseks tuleks sõnastada väga selged kriteeriumid, millest peaksid juhinduma kõik analüütilise rühma liikmed. Peamised neist peaksid olema: vastavus uuringu eesmärgile, ratsionaalsus, tegelikkus, ressursside, sealhulgas - ja mõnikord peamiselt - ajaressursside kättesaadavus.

4. Idee täiendava arendamise põhimõte ja selle konkretiseerimine. Paljud algselt väljendatud ideed vajavad täpsustamist, konkretiseerimist ja täiendamist. Neid saab analüüsida, aktsepteerida või analüüsist välja jätta alles pärast asjakohast läbivaatamist.

5. Positivismi põhimõte ideede analüüsimisel. Analüüsi on võimalik läbi viia erinevate lähenemiste alusel: negativism ja positivism. Esimene viiakse läbi kriitiliste hinnangute, skeptitsismi ja praktiliste kriteeriumide jäikuse alusel. Teine on otsida ratsionaalset, positiivset, konstruktiivset kõigis nende ilmingutes.

6. Konstruktivismi põhimõte, mis hõlmab ideede suunamist kontseptsiooni, reaalsuse, tegevusprogrammi ülesehitamisele ja ideede sidumisele.

"Ajujahi" meetodi praktilisel kasutamisel on suur tähtsus juhi isiksusel ja tegevusel. Lõppude lõpuks peaks nii esimese kui ka teise rühma töö olema nende rakendamise protsessis korralikult korraldatud ja reguleeritud. Seda rolli mängib juht. Võimalikud on erinevad variandid: esimese ja teise grupi juht võib olla sama või eristada juhte. Kuid mõlemal juhul peaks juht olema inimene, kellel on suur loominguline aktiivsus, hea tahe, sügav arusaam lahendatavast probleemist, võime intellektuaalset protsessi organiseerida ja toetada.

„Ajujahi“ meetodi kasutamise otstarbekuse määrab uurimisprobleemi keerukuse ja originaalsuse hindamine ning „ajujahi“ protsessides tõhusalt osalevate spetsialistide olemasolu. Enamasti on need inimesed, kes valitakse välja spetsiaalsete testide järgi ja on läbinud vajaliku koolituse.

"Ajujahi" õnnestumisel on suur tähtsus nii uuringu eesmärgi kui ka selle teema – probleemi sõnastamisel ja sõnastamisel.

Probleemi võib esitada üldistatult või konkreetselt-praktilisena. Probleemi on võimalik sõnastada ka probleemi vormis - analoog (antiprobleem) või seotud tegevusalalt või "pöördvõrdelises" sõnastuses (aktsentide muutmine, nihe või ümberpaigutamine harjumuspärase mõtlemise murdmiseks, tõsta esile probleemi uusi tahke, stimuleerida selle loomingulist mõistmist).

Probleemi sõnastus viitab ka selle spetsiifilisuse erinevale tasemele. Samuti võib see olla kasulik loomeprotsessi "vabaduse", mõtlemise lõdvuse tagamiseks.

Probleemi püstitamise vormi valik ja selle sisu sõnastus sõltub grupi professionaalsest koosseisust, psühholoogiliste andmete järgi ülesehitusest, olemasolevatest või olematutest inimsuhetest (võõrastega), grupi töökorralduslikest tingimustest, uuringu eesmärgid (esimene lähenemine probleemile või selle konkreetne lahendus, ajafaktor jne).

Ideede genereerimiseks grupi valimisel tuleb meeles pidada, et inimesed erinevad oma võimete poolest loominguliseks genereerimiseks. Isiksusi on kolme tüüpi.

Aktiivne generaator reageerib probleemile kiiresti, ilmutab märgatavat huvi probleemi lahendamise vastu, reageerib kriitikale positiivselt, ei "söö" probleemi sisusse ja pretendeerib eestvedamisele.

Inertsel generaatoril ei ole kõrge pretensioonitase, kuid tal on märkimisväärne loometöövõime. Ta püüab süveneda probleemi olemusse, tunnetada selle sügavust, mõista selle päritolu ja sisu, ta ei kiirusta ideede väljendamisega, analüüsib oma mõtteid ja nõuab genereerimisel suuremat "soojenemist". ideid.

"Ajujahi" meetodi kasutamine võib olla tõhus ainult sellesse meetodisse loova suhtumise tingimustes. See ei ole ainult meetod loovuse kasutamiseks ja stimuleerimiseks uurimistöös, vaid hõlmab ka loomingulist lähenemist meetodi enda rakendamisele.

Ajurünnaku meetod on keskendunud uute ideede avastamisele ja intuitiivsel mõtlemisel põhinevale ekspertide rühmas kokkuleppele jõudmisele. Kollektiivses ideede genereerimises osalejad avaldavad oma arvamust probleemi lahendamise võimaluste kohta. Väljendatakse võimalikult palju ideid, eelistatavalt mittetriviaalseid. Ideede hindamine ja arutelu toimub kogu protseduuri lõpus.

Selle meetodi abil saate edukalt lahendada mitmeid riskijuhtimise ülesandeid, nimelt:

Riskiallikate ja -põhjuste väljaselgitamine, kõikide võimalike riskiliikide väljaselgitamine;

Riski vähendamise suundade ja viiside valik;

Erinevaid riskide vähendamise meetodeid või nende kombineerimist kasutavate variantide tervikkomplekti moodustamine ja kvalitatiivne hindamine jne.

Selle meetodi kasutamise puudused hõlmavad triviaalsete ideede tekitatud infomüra märkimisväärset taset, ideede genereerimise spontaansust ja spontaansust.

Kolmas ekspertiisiprotseduuride liik võimaldab suurel määral. Likvideerige need esimest ja teist tüüpi rühmahinnangute puudused. Seda tüüpi uurimismeetodite näide on Delphi meetod, mille nimi pärineb kreeka Delfi oraaklitest.

Delphi meetod seisneb ekspertide küsitluse läbiviimises mitmes voorus, mis võimaldab kasutada tagasisidet, viies eksperte kurssi eelmise küsitlusvooru tulemustega ning arvestada neid tulemusi ekspertarvamuste olulisuse hindamisel. Etapiviisilist küsitlust jätkatakse seni, kuni saavutatakse seisukohtade maksimaalne lähenemine. Delphi meetodi olemust saab esitada diagrammina (joonis 6.2)

Delphi meetod sobib kõige paremini üksikute riskide ja kogu projekti kui terviku riski kvantitatiivseks hindamiseks, st riskisündmuste toimumise tõenäosuse määramisel, kahjude suuruse hindamisel, kahjude langemise tõenäosuse teatud piiridesse. riskitsoon jne.

Üks laialdaselt kasutatavaid uurimismeetodeid on ka "stsenaariumide" meetod. "Stsenaariumide" meetod võimaldab korraldada teavet lahendatava probleemi seose kohta teiste probleemidega ja võimalike arendusviiside kohta. Meetodi olemus seisneb selles, et rühm kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste koostab stsenaristidest plaani, mis toob välja teaduse, tehnoloogia, majanduse, poliitika harud, mida tuleks probleemi sõnastamisel ja lahendamisel arvesse võtta. Stsenaariumi erinevad osad kirjutavad erinevad spetsialistide rühmad või üksikud spetsialistid. Need skripti lõigud püüavad näidata võimalikku kulgu ajas, alustades olemasolevast olekust või mõnest sündmusest tulevikus.

SWOT-analüüs on vahelüli ettevõtte missiooni sõnastamise ning selle eesmärkide ja eesmärkide määratlemise vahel. Kõik juhtub

selles järjekorras (vt joonis 1):

1. Olete määranud ettevõtte arengu põhisuuna (missiooni)

2. Seejärel kaalute ettevõtte tugevusi ja hindate turuolukorda, et mõista, kas see suudab näidatud suunas liikuda ja kuidas seda kõige paremini teha (SWOT-analüüs);

3. Pärast seda seate oma ettevõttele eesmärgid, võttes arvesse selle tegelikke võimalusi.

SWOT-analüüs aitab vastata järgmistele küsimustele: - kas ettevõtte nõrkused on konkurentsi haavatavused ja/või takistavad teatud soodsate asjaolude ärakasutamist? Millised nõrkused nõuavad strateegilistel kaalutlustel põhinevat kohandamist?

Millised võimalused annavad ettevõttele reaalse eduvõimaluse oma oskuste ja ressursside kasutamisel?

Milliste ohtude pärast peaks juht kõige rohkem muret tundma ja milliseid strateegilisi samme peaks ta enda heaks kaitsmiseks ette võtma?

Seega on teil pärast SWOT-analüüsi läbiviimist selgem ettekujutus oma ettevõtte eelistest ja puudustest, samuti olukorrast turul. See võimaldab teil valida parima arengutee, vältida ohte ja kasutada maksimaalselt ära teie käsutuses olevaid ressursse, kasutades samas ära turu pakutavaid võimalusi.

Isegi kui olete kindel, et olete juba kõigega hästi kursis, on siiski parem teha SWOT-analüüs, kuna sel juhul aitab see struktureerida olemasolevat teavet ettevõtte ja turu kohta ning vaadata värske pilguga hetkeseisu. olukorrast ja avanevatest väljavaadetest.

Lisaks tuleks analüüsi tulemused ja selle alusel tehtud otsused fikseerida ja akumuleerida, sest kogutud struktureeritud kogemus (“teadmistebaas”) on iga ettevõtte juhtimisväärtuse aluseks.

Õigesti ja õigeaegselt tehtud strateegilised otsused mängivad täna võtmerolli organisatsiooni edukas toimimises. Lõppkokkuvõttes on neil otsustav mõju toodete ja kogu ettevõtte konkurentsivõimele.

SWOT-analüüsi läbiviimise metoodika

Üldiselt taandub SWOT-analüüsi tegemine näidatud maatriksi täitmisele

joonisel 2 nn "SWOT-analüüsi maatriks". Maatriksi vastavatesse lahtritesse on vaja sisestada ettevõtte tugevused ja nõrkused, samuti turuvõimalused ja ohud.

Tugevused ettevõte – miski, milles ta silma paistab, või mõni lisavõimalusi pakkuv funktsioon. Tugevus võib peituda olemasolevas kogemuses, juurdepääsus ainulaadsetele ressurssidele, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete seadmete kättesaadavuses, kõrgelt kvalifitseeritud personalis, kvaliteetsetes toodetes, kaubamärgi tuntuses jne.

Nõrgad küljed Ettevõtlus on ettevõtte toimimiseks olulise asja puudumine või miski, mis pole ettevõttel teiste ettevõtetega võrreldes veel õnnestunud ja seab selle ebasoodsasse olukorda. Nõrkuste näitena võib tuua liiga kitsa tööstuskaupade valiku, ettevõtte halva maine turul, rahastuse puudumise, madala teenindustaseme jne.

Turuvõimalused-- need on soodsad asjaolud, mida ettevõte saab kasutada eelise saamiseks. Turuvõimaluste näitena võib tuua konkurentide positsioonide halvenemise, nõudluse järsu kasvu, uute tootmistehnoloogiate esilekerkimise, elanikkonna sissetulekutaseme tõusu jne. Tuleb märkida, et SWOT-analüüsi seisukohast ei ole võimalused kõik turul eksisteerivad, vaid ainult need, mida ettevõte saab kasutada.

Turuohud- sündmused, mille toimumine võib ettevõttele negatiivselt mõjuda. Näiteid turuohtudest: turule tulevad uued konkurendid, maksutõus, tarbijate maitsemeelte muutumine, sündimuse langus jne.

Tuleb märkida, et erinevate ettevõtete jaoks võib sama tegur olla nii oht kui ka võimalus. Näiteks kalleid tooteid müüvale poele võib leibkonna sissetulekute kasv olla võimalus, kuna see toob kaasa klientide arvu kasvu. Samas võib sama tegur ohuks saada ka odavpoe jaoks, mille tõusva palgaga kliendid võivad liikuda kõrgemat teenust pakkuvate konkurentide juurde.

SWOT-analüüs tuleks läbi viia kõigi selle organisatsiooni olulisemate liikmete osalusel. See puudutab üldist nõrkade ja tugevate külgede tuvastamist, mis peaksid olema organisatsiooni sees selgelt nähtavad. See analüüs peaks aga olema võimalikult lai. Kõige keerulisem on välja selgitada organisatsiooni nõrkused, mis võivad hiljem ilmneda konkureerivate organisatsioonide rünnakutes. Organisatsiooni liikmed räägivad neist üsna vastumeelselt.

SWOT-analüüsi saab teha ajurünnaku tehnikaid kasutades. Kui aga ülesandeks on hinnata organisatsiooni juhtimist, on see tehnika ebaefektiivne, kuna organisatsiooni liikmed võivad karta oma tõelisi seisukohti teiste juuresolekul välja öelda. Sellest järeldub, et on vaja rakendada ka muid võtteid, mis tagavad konkreetsete analüüsi autorite anonüümsuse. Selleks on võimalik ennekõike koguda kokku iga organisatsiooni liikme tehtud analüüs ning seejärel esitada üldise kontrolli ja arutelu tulemused. Iga punkti kõigis neljas analüüsisuunas saavad organisatsiooni lihtliikmed hinnata skeemi järgi: "jah", "ei", tuleb parandada (kuidas?).

Analüüsi kvaliteeti saab parandada organisatsiooniväliste inimeste kaasamisega selle läbiviimisesse. Tõsi, nad saavad täita ainult abifunktsioone, kuna nad ei tunne organisatsiooni piisavalt, et iseseisvalt eristada selle tugevaid ja nõrku külgi. Kuid kuna nad ei ole seotud organisatsiooni sisemiste "plaanidega", võivad sellised isikud tegutseda erapooletute vahekohtunikena, kes on võimelised ettepanekuid hindama ja ka konkreetsete küsimuste püstitamisega provotseerida organisatsiooni põhjalikumale analüüsile. oma seisukohtade ja tegevuste ümbermõtestamine. Loomulikult peavad need isikud nautima organisatsiooni liikmete vaieldamatut usaldust, sest analüüsi käigus võidakse avastada fakte, mille avalikustamine võib olla väga ohtlik.

SWOT-analüüsi ja eelkõige võimaluste ja ohtude analüüsi läbiviimisel tuleks kasutada varem läbi viidud avaliku arvamuse uuringuid. Organisatsiooni seostamine konkreetse probleemi, teemaga, sellele kompetentsi omistamine mis tahes valdkonnas võib olla selleks hea võimalus. Organisatsiooni seisukohalt võib aga teatud tegevuste ülimalt ebapopulaarseks hindamine olla märkimisväärne oht. Avaliku arvamuse uuringud võivad samuti kinnitada analüüsi järeldusi nõrkade ja tugevate külgede kohta. Isegi kui organisatsioonil on tugev juht, aga see inimene on ühiskonnas väga ebapopulaarne, on tema kohalolekut raske organisatsiooni tugevate külgede arvele panna. Võib selguda, et selline juht juhib organisatsiooni väga hästi (ja selles mõttes on see tugev külg), kuid just tema madal populaarsus on organisatsioonile ohuks.

1. samm. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

SWOT-analüüsi esimene samm on enda tugevuste hindamine. Esimene etapp võimaldab teil kindlaks teha, millised on ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed.

Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede väljaselgitamiseks peate:

1. Koostage nimekiri parameetritest, mille järgi ettevõtet hinnatakse;

2. Määrake iga parameetri puhul, mis on ettevõtte tugevus ja mis nõrk;

3. Vali kogu loendist välja ettevõtte olulisemad tugevused ja nõrkused ning sisesta need SWOT analüüsi maatriksisse (joonis 2).

Illustreerime seda tehnikat näitega.

Ettevõtte hindamiseks saate kasutada järgmist parameetrite loendit:

1. Organisatsioon (siin saab hinnata töötajate kvalifikatsiooni taset, nende huvi ettevõtte arengu vastu, ettevõtte osakondade vahelise suhtluse olemasolu jne)

2. Hinnata saab toodangut (tootmisvõimsust, seadmete kvaliteeti ja kulumist, toodetud kaupade kvaliteeti, patentide ja litsentside olemasolu (vajadusel), tootmismaksumust, tooraine ja materjalide tarnekanalite usaldusväärsust jne).

3. Finantseerimine (hinnata saab tootmiskulusid, kapitali kättesaadavust, kapitali käibemäära, teie ettevõtte finantsstabiilsust, ettevõtte kasumlikkust jne)

4. Uuendused (siin saab hinnata uute toodete ja teenuste kasutuselevõtu sagedust ettevõttes, nende uudsuse astet (väikesed või kardinaalsed muudatused), uute toodete väljatöötamisse investeeritud vahendite tasuvusaega jne)

5. Turundus (siin saate hinnata kaupade/teenuste kvaliteeti (kuidas seda hindavad tarbijad), bränditeadlikkust, tootevaliku terviklikkust, hinnataset, reklaami efektiivsust, ettevõtte mainet, kasutatava müügimudeli tõhusust, pakutavate lisateenuste valik, saatjate kvalifikatsioon).

Järgmiseks tuleb täita tabel 1. Seda tehakse järgmiselt: esimene veerg sisaldab hindamisparameetrit ning teine ​​ja kolmas veerg ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, mis selles valdkonnas eksisteerivad. Tabelis 1 on toodud mõned näited organisatsiooni ja tootmise dimensioonide tugevate ja nõrkade külgede kohta.

Tabel 1. Teie ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede kindlaksmääramine

Seejärel tuleb kogu ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede loetelust välja valida olulisemad (tugevaimad ja nõrgimad küljed) ning need SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse kirja panna (joonis 2). Optimaalselt, kui saate piirduda 5-10 tugevuse ja sama arvu nõrkustega, et mitte kogeda raskusi edasises analüüsis.

Ettevõtte strateegilise perspektiivi seisukohalt on tugevused eriti olulised, kuna need on strateegia nurgakivid ja neile tuleks konkurentsieeliste saavutamine üles ehitada. Samas nõuab hea strateegia sekkumist nõrkadesse kohtadesse. Organisatsioonistrateegia peaks olema hästi kohandatud sellega, mida tuleb teha. Eriti oluline on kindlaks teha ettevõtte eristavad eelised. See on strateegia väljatöötamiseks oluline, kuna:

Unikaalsed võimalused annavad ettevõttele võimaluse kasutada ära soodsaid turutingimusi,

Looge turul konkurentsieelised

Võimalik, et see võib olla strateegia nurgakivi.

2. samm. Tehke kindlaks turuvõimalused ja ohud

SWOT-analüüsi teine ​​samm on omamoodi "luure" – turu hindamine. See etapp võimaldab teil hinnata olukorda väljaspool teie ettevõtet ja mõista, millised võimalused teil on, samuti millistest ohtudest peaksite teadma (ja vastavalt nendeks eelnevalt valmistuma).

Turuvõimaluste ja -ohtude määramise metoodika on peaaegu identne ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede määramise metoodikaga:

1. Koostatakse parameetrite loetelu, mille järgi hinnatakse turuolukorda;

2. Iga parameetri puhul määratakse kindlaks, mis on võimalus ja mis on ettevõttele oht;

3. Kogu nimekirjast valitakse välja olulisemad võimalused ja ohud, mis kantakse SWOT analüüsi maatriksisse.

Kaaluge näidet.

Turu võimaluste ja ohtude hindamisel võib aluseks võtta järgmise parameetrite loetelu:

1. Nõudluse tegurid (siinkohal on soovitav võtta arvesse turu võimekust, selle kasvu või kahanemise kiirust, nõudluse struktuuri ettevõtte toodete järele jne)

2. Konkurentsitegurid(tuleb arvestada peamiste konkurentide arvu, asenduskaupade olemasolu turul, turule sisenemise ja turult lahkumise tõkete kõrgust, turuosade jagunemist peamiste turuosaliste vahel jne)

3. Müügitegurid (tuleb pöörata tähelepanu vahendajate arvule, jaotusvõrkude olemasolule, materjalide ja komponentide tarnimise tingimustele jne)

4. Majanduslikud tegurid (arvestades rubla kurssi (dollar, euro), inflatsioonimäära, elanike sissetulekutaseme muutusi, riigi maksupoliitikat jne)

5. Poliitilised ja juriidilised tegurid(hinnatakse riigi poliitilise stabiilsuse taset, elanikkonna õigusalase kirjaoskuse taset, õiguskuulekuse taset, võimukorruptsiooni taset jne).

6. Teaduslikud ja tehnilised tegurid(tavaliselt võetakse arvesse teaduse arengutaset, uuenduste (uued kaubad, tehnoloogiad) tööstustootmisse juurutamise astet, teaduse arengu riikliku toetuse taset jne)

7. Sotsiaaldemograafilised tegurid(tuleb arvestada ettevõtte tegutsemispiirkonna elanikkonna suurust ja vanuselist ja soolist struktuuri, sündimust ja suremust, tööhõive taset jne.)

8. Sotsiaal-kultuurilised tegurid(tavaliselt võetakse arvesse traditsioone ja ühiskonna väärtussüsteemi, olemasolevat kaupade ja teenuste tarbimiskultuuri, olemasolevaid stereotüüpe inimeste käitumisest jne.)

9. Looduslikud ja keskkonnategurid(võttes arvesse kliimavööndit, kus ettevõte tegutseb, keskkonnaseisundit, avalikkuse suhtumist keskkonnakaitsesse jne)

10. Ja lõpuks rahvusvahelised tegurid (nende hulgas võetakse arvesse maailma stabiilsuse taset, kohalike konfliktide esinemist jne)

Edasi, nagu ka esimesel juhul, täidetakse tabel (tabel 2): ​​esimesse veergu kirjutatakse hindamisparameeter ning teise ja kolmandasse veergu selle parameetriga seotud olemasolevad võimalused ja ohud. Tabelis on näited, mis aitavad teil mõista, kuidas oma ettevõtte võimalusi ja ohte loetleda.

Tabel 2. Turuvõimaluste ja -ohtude tuvastamine

Peale tabeli 2 täitmist, nagu ka esimesel juhul, tuleb kogu võimaluste ja ohtude loetelust välja valida kõige olulisemad. Selleks tuleb iga võimalust (või ohtu) hinnata kahes dimensioonis, esitades kaks küsimust: "Kui tõenäoline on, et see juhtub?" ja "Kuidas see võib äri mõjutada?". Valitakse need sündmused, mis toimuvad suure tõenäosusega ja millel on ettevõttele märgatav mõju. Need 5-10 võimalust ja ligikaudu sama palju ohte sisestatakse SWOT-analüüsi maatriksi vastavatesse lahtritesse (joonis 2).

3. samm. Ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede võrdlus turu võimaluste ja ohtudega

Tugevate ja nõrkade külgede sobitamine turu võimaluste ja ohtudega võimaldab teil vastata järgmistele küsimustele ettevõtte edasise arengu kohta:

1. Kuidas saate ettevõtte tugevaid külgi kasutades ära kasutada tekkivaid võimalusi?

2. Millised ettevõtte nõrkused võivad seda segada?

3. Milliseid tugevusi saab kasutada olemasolevate ohtude neutraliseerimiseks?

4. Milliseid ohte, mida suurendavad ettevõtte nõrkused, tuleks kõige enam karta?

Ettevõtte võimaluste võrdlemiseks turutingimustega kasutatakse SWOT-maatriksit, millel on järgmine vorm (joonis 3). Vasakul eristatakse kahte osa (tugevused ja nõrkused), kuhu vastavalt kantakse kõik analüüsi esimeses etapis tuvastatud organisatsiooni tugevad ja nõrgad küljed. Maatriksi ülaosas on ka kaks jaotist (võimalused ja ohud), kuhu sisestatakse kõik tuvastatud võimalused ja ohud.

Lõikude ristumiskohas moodustub neli välja: "SIV" (tugevus ja võimalused); "SIS" (vägi ja ähvardused); "SLV" (nõrkus ja võimalus); "SLU" (nõrkus ja ohud). Kõigis neis valdkondades peab uurija arvestama kõigi võimalike paarikombinatsioonidega ja tooma esile need, mida organisatsiooni käitumisstrateegia väljatöötamisel arvesse võtta. Nendele paaridele, kes valiti välja "SIV" väljast, tuleks välja töötada strateegia, kuidas kasutada ära organisatsiooni tugevad küljed, et saada tulu väliskeskkonnas ilmnenud võimalustele. Neil paaridel, kes satuvad “SLV” valdkonda, tuleks strateegia üles ehitada selliselt, et tekkinud võimaluste tõttu püütakse ületada organisatsiooni nõrkused. Kui paar on SIS-i valdkonnas, peaks strateegia hõlmama organisatsiooni tugevuse kasutamist ohtude kõrvaldamiseks. Lõpuks peab organisatsioon "SLU" valdkonna paaride jaoks välja töötama strateegia, mis võimaldaks nii nõrkustest vabaneda kui ka püüda ennetada seda ähvardavat ohtu.

SWOT-metoodika edukaks rakendamiseks on oluline osata mitte ainult ohte ja võimalusi paljastada, vaid ka püüda neid hinnata selles osas, kui oluline on organisatsiooni jaoks iga tuvastatud ohtude ja ohtude arvesse võtmine. võimalusi oma käitumise strateegias.

Võimaluste hindamiseks kasutatakse iga konkreetse võimaluse paigutamise meetodit võimaluste maatriksile (joonis 4).

See maatriks on üles ehitatud järgmiselt: ülaltpoolt lükatakse edasi võimaluse mõju aste organisatsiooni tegevusele (tugev, mõõdukas, väike); küljel on tõenäosus, et organisatsioon suudab võimalusest kinni haarata (kõrge, keskmine ja madal). Maatriksi sees saadud kümme võimaluste välja omavad organisatsiooni jaoks erinevat tähendust. Võimalused, mis langevad väljadesse "BC", "VU" ja "SS", on organisatsiooni jaoks väga olulised ja neid tuleb kasutada. Väljadele "SM", "NU" ja "NM" langevad võimalused praktiliselt ei vääri tähelepanu. Ülejäänud valdkondadesse sattunud võimaluste osas peab juhtkond tegema positiivse otsuse nende kasutamise kohta, kui organisatsioonil on piisavalt ressursse.

Riis. 3. SWOT-maatriks

Näide:

Microsofti SWOT-analüüs.

	I. Uue tarkvara loomine II. Hinnalangus III. Sisenemine teistele turgudele	I. Monopolivastane poliitika II. Võistlus III. Nõudluse vähenemine
1. Maine turul 2. Suur turuosa 3. Hea personal 4. Salajased tehnoloogiad	I.- 3,4 II.- 2,4 III.- 1,4,5	I.- 2 II.-3,4 III.-4,5
1. Lõpetamata tooted 2. Madal palk 3. Monopol	I.- 1 II.- 1,3 III.- 2	I.- 3 II.- 1,2 III.- 1

Sarnane maatriks on koostatud ohuhinnangud (Joonis 5) . Need ohud, mis langevad väljadele "VR", "VC" ja "SR", kujutavad endast organisatsioonile väga suurt ohtu ning nõuavad kohest ja kohustuslikku kõrvaldamist. "BT", "SK" ja "NR" väljadele langenud ohud peaksid olema ka kõrgema juhtkonna vaateväljas ja need tuleks esmajärjekorras kõrvaldada. Mis puutub ohtudesse, mis on väljadel "NK", "ST" ja "VL", siis siin on vaja nende kõrvaldamiseks ettevaatlikku ja vastutustundlikku lähenemist.

Riis. neli. Võimaluste maatriks

Riis. 5. Ohu maatriks

Ülejäänud valdkondadesse langenud ohud ei tohiks samuti organisatsiooni juhtkonna vaateväljast välja jääda, ka nende arengut tuleks hoolega jälgida, kuigi nende kõrvaldamise ülesannet prioriteedina ei sea.

Mis puudutab vaadeldavate maatriksite konkreetset sisu, siis on soovitatav tuvastada võimalused ja ohud kolmes suunas: turg, toode ja tegevused toodete müügiks sihtturgudel (hinnakujundus, toodete levitamine ja reklaamimine). Võimaluste ja ohtude allikaks võivad olla tarbijad, konkurendid, muutused makrokeskkonna tegurites, näiteks õiguslik raamistik, tollipoliitika. Selle analüüsi läbiviimiseks on soovitatav vastata järgmistele küsimustele, mis on seotud võimaluste ja ohtudega kolmes valdkonnas:

1. Võimaluse (ohu) olemus ja selle tekkimise põhjus.

2. Kui kaua see eksisteerib?

3. Mis jõud tal on?

4. Kui väärtuslik (ohtlik) see on?

5. Kui suur on selle mõju?

Keskkonna analüüsimiseks saab rakendada ka selle profiili koostamise meetodit. Seda meetodit on mugav rakendada makrokeskkonnast, lähikeskkonnast ja sisekeskkonnast eraldi profiili koostamisel. Keskkonnaprofiili koostamise meetodi abil on võimalik hinnata üksikute keskkonnategurite suhtelist tähtsust organiseerumisele.